Didier Bille : les confidences d’un « liquidateur »

Depuis quinze ans, Didier Bille conduit des plans sociaux pour des multinationales. Il raconte sans détours leurs méthodes abusives pour licencier.

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Le rendez-vous a lieu au rez-de-chaussée du Shangri, un palace parisien qui trône derrière une rangée de voitures de luxe. Didier Bille est en avance. Il se tient sur l’avant de son siège molletonné. Arc-bouté au-dessus d’un café au lait, les deux pieds solidement ancrés dans la moquette, sans chaussettes dans des chaussures de sport. « Je ne suis pas un superhéros », prévenait-il au téléphone quelques jours plus tôt. « Et je n’essaye pas de passer pour un brave gars », précise le quinquagénaire aux cheveux ras et à la barbe de trois jours, dont la chemisette laisse apparaître la silhouette d’un dragon tatouée sur l’avant-bras. Il livre pourtant un témoignage direct et méticuleux. Comme s’il se sentait investi d’une mission.

Didier Bille est un haut dirigeant bardé de diplômes et d’expériences. De nationalité belge, polyglotte, il a dirigé les services des ressources humaines (DRH) d’une dizaine de grandes multinationales, surtout anglo-saxonnes. Et le seul costume qui lui sied est celui du « pacificateur » – ou du « liquidateur », c’est selon. En clair, il débarque pour mettre en place un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE), « clean et inattaquable », dans les entreprises qui veulent dégraisser massivement. Il s’appuie pour cela sur son expertise juridique et une franchise rare – utiles aux patrons en période de crise et appréciées des salariés. « J’ai été surpris par son côté humain et le contenu de son discours », témoigne Éric Graudet, délégué syndical CGT à NXP semiconductors, qui a eu brièvement affaire à lui en début d’année. « Il tente de faire en sorte que les choses ignobles soient moins ignobles, que l’humain ne soit pas trop malmené », décrypte Jean-Jacques Leclerq, délégué syndical CFE-CGC dans un grand groupe pharmaceutique, qui entretient avec Didier Bille un rapport de « profond respect ».

« Le licenciement est un sale boulot, un peu tabou. Les patrons vous le confient et ne veulent plus en entendre parler. Moi, je le fais bien, donc ma liberté de parole m’est -pardonnée », juge l’intéressé. Fils d’une serveuse et d’un ouvrier du bâtiment, il ne cache pas, en revanche, que la rémunération confortable et la vie trépidante que lui offrent ses fonctions sont ses principales motivations. « En entreprise, je ne suis pas un militant. Je fais mon boulot. Il y a simplement des choses que je n’accepte pas de faire », prévient-il. Une fois, une fois seulement, il a refusé de conduire un licenciement, « parce que la personne n’avait strictement rien fait et qu’on voulait promouvoir quelqu’un à son poste ».

Pour les centaines d’autres fois, sa bonne conscience repose sur deux piliers. Premièrement, il paye. « Il y a toujours un gros chèque », murmure-t-il dans le brouhaha du café, où des grappes de costume-cravate tiennent des rendez-vous d’affaires. « Un réflexe » qui, dit-il, vient le plus souvent des salariés eux-mêmes. C’est d’ailleurs une constante dans les grands groupes : « Les entreprises sont prêtes à payer pour licencier. » À tel point que certains salariés partent avec un « portage » – un salaire garanti sans travailler – pouvant aller jusqu’à neuf ans, de mémoire de DRH. Une perte sèche considérable pour l’entreprise, qui intéresse les managers d’un point de vue strictement comptable, car la dépense est inscrite au budget de la première année. Les années suivantes sont embellies aux yeux des actionnaires, du fait de la baisse des effectifs. Le comble de la gestion par et pour la finance, où il faut montrer aux actionnaires des bilans positifs quoi qu’il en coûte réellement à l’entreprise. « Jamais cela ne viendrait à l’esprit d’un patron de PME », pouffe Didier Bille.

Deuxièmement, il démissionne. Depuis quinze ans, le DRH sautille d’une boîte à l’autre à un rythme d’horloger, d’abord réglé sur trois ans. « Après, j’en ai marre du système », avoue-t-il. Dès que les plans sociaux se terminent et que la gestion à la petite semaine reprend ses droits, Didier Bille préfère vaquer à une autre mission temporaire. « Une fois que le ménage est fait et que la direction est très contente, on commence à aborder d’autres sujets. C’est là que je ne suis plus d’accord. » Le manager de crise ne supporte pas ces périodes normales. Celles des manœuvres. Des tricheries. Des licenciements sans fondement. Depuis trois ans, ses missions se sont réduites à moins d’un an. Il endosse désormais la cape du « manager de transition », avec des missions resserrées. « Sur un temps court, je m’implique moins émotionnellement », lâche-t-il.

Le plus captivant, dans son récit, c’est ce qu’il dit ne pas vouloir faire. Car il débarque la plupart du temps après des vagues de licenciements sauvages, c’est-à-dire sans PSE, dont la négociation au calendrier incertain fait « cauchemarder » les dirigeants de culture anglo-saxonne. « En France, 90 % des licenciements économiques se font en dehors des PSE. »

Au tournant des années 2000, Didier Bille arrive en pleine explosion de la bulle Internet dans la multinationale américaine de l’informatique Nortel Network, aujourd’hui disparue. Il voit les compteurs s’affoler : « Les effectifs ont plongé de 8 000 à 2 000 en un an et demi, dont 4 000 emplois supprimés sans PSE. À l’usine de Châteaudun [Eure-et-Loir], j’ai réalisé 150 licenciements en deux semaines. Nous faisions des licenciements bidons couverts par des transactions. Et nous étions hyper généreux. C’est un miracle si je n’ai pas été en justice », se souvient-il.

Hormis le carnet de chèques, il existe des méthodes plus inavouables pour licencier sans PSE. C’est ce que Didier Bille constate une énième fois dans une multinationale étrangère pharmaceutique qui l’embauche en juin 2009 pour s’occuper des 1 200 salariés de la filiale française. Le groupe cherche à faire fondre son armée de 900 visiteurs médicaux – chargés de promouvoir les médicaments de la firme auprès des médecins –, moins rentable depuis que les médicaments génériques sont diffusés. En deux ans, raconte l’ancien DRH, 200 postes ont été détruits, « uniquement en leur foutant la pression ». L’entreprise utilisait les évaluations individuelles pour mettre les salariés à l’épreuve et licencier les moins productifs pour insuffisance professionnelle, décrit Didier Bille. « Des objectifs chiffrés fixant le nombre de départs à obtenir descendaient de la direction, atteste-t-il. Trois managers ont même refusé de suivre le plan. Ils ont été sortis. » Cette pratique, dite de « ranking forcé », est illégale mais banale dans les grandes entreprises, comme le révélait une récente enquête de Politis. « Ça génère un climat social catastrophique », se souvient surtout Didier Bille. C’est dans ce contexte que le DRH est catapulté dans la multinationale pour mettre en place un plan social visant à détruire 200 postes supplémentaires. Légalement, cette fois. « Ils se sont rendu compte que la méthode atteignait ses limites », se souvient-il.

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Changement de décor, tragédie similaire. Arrivé chez NXP semiconductors en -juillet 2016, le DRH découvre « des équipes de travail surchargées » et « un nombre de burn-out impressionnant ». Le site de Caen, l’un des quatre du groupe en France, est engagé dans une violente cure d’amaigrissement depuis dix ans qui a fait chuter les effectifs de 850 à 300 employés. Et il y a cette scène, que Didier Bille décrit, encore interloqué : fin décembre 2016, un haut manager du groupe est en France pour demander ce qu’il faut améliorer. « J’ai dit qu’il fallait cesser le management par la terreur. Il m’a regardé satisfait. A opiné de la tête et a enchaîné : “Une autre remarque ? Quelque chose de négatif maintenant.” Pour lui, le “management par la terreur”, c’était positif. »

À en croire le vieux routier, le nom même de « ressources humaines » est un abus de langage : « Si vous avez la fibre sociale et que vous souhaitez aider les gens, il ne faut pas faire ce métier-là ! » Lorsqu’un problème survient, en effet, « la première méthode à laquelle on pense pour le résoudre, c’est le licenciement », se désole Didier Bille. Selon son estimation au doigt mouillé, 20 % seulement des licenciements pour raisons personnelles – qui vont de l’incompétence à la faute lourde – sont justifiés. « Les autres sont de pure commodité, de convenance », soupire-t-il. Son constat est moins sévère pour les licenciements économiques, qu’il juge justifiés dans 70 % des cas. « Les 30 % restants ne visent qu’à faire plus de bénéfice. » Il se dit ainsi favorable aux (nombreuses) mesures visant à faciliter les licenciements qui doivent être adoptées avec la réforme du code du travail durant l’été, à condition qu’elles n’abaissent pas les compensations pour les salariés.

Didier Bille bat toutefois en brèche plusieurs présupposés qui charpentent la réforme du code du travail. Comme le plafonnement des dommages et intérêts aux prud’hommes, inutile à ses yeux, et la décentralisation des négociations à l’échelle de l’entreprise : « Dans les entreprises, le poids est très favorablement du côté du patron. Il a beaucoup plus de pouvoir que les représentants syndicaux. Les négociations sont déséquilibrées », tranche le connaisseur.

Le DRH prêche a contrario pour une plus grande responsabilisation des entreprises vis-à-vis des « dégâts du management moderne » : « Les pouvoirs publics devraient commencer à dire qu’il n’est pas possible de faire reposer sur la communauté ce que les entreprises appellent des “externalités” : les épuisements professionnels, les maladies générées par l’entreprise, les dépressions », préconise Didier Bille. Il s’agit aussi de mieux détecter les « terreaux toxiques » qui pourrissent le quotidien de certaines boîtes, « favorisent le harcèlement moral et, chez le salarié, le retrait du travail ».

À la fin de l’entretien, Didier Bille glisse un billet de 20 euros sur la note. Deux cafés : le compte est bon. « Quand je donne rendez-vous dans ce genre d’endroit, c’est moi qui paye », annonce-t-il dans un sourire.


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