Dossier : Grands patrons : le palmarès des plus voraces

Téléperformance : un business pas très social

[Portrait] Daniel Julien, PDG de Teleperformance, a fondé un empire sur l’externalisation et la délocalisation de la « relation client ». Un modèle brutal pour ses salariés.

Âmes sensibles, s’abstenir : Daniel Julien, c’est une avalanche de chiffres à faire tourner la tête. 13 millions d’euros de rémunération globale en 2019 et un rapport de 1 à 1 255 entre ses émoluments et ce que coûte en moyenne un employé de son groupe, Teleperformance. Le salaire mensuel avoisine les 360 euros aux Philippines, où cet empire de la relation client emploie 47 800 personnes (sur un total de 331 000 salariés dans 80 pays). Et les multinationales pour lesquelles travaille Teleperformance doivent débourser moins de 3 euros pour une heure de conversation entre leurs clients et un téléconseiller situé au Cameroun (un tarif dix fois moins élevé qu’en France).

Teleperformance affiche une croissance qui fait frémir les investisseurs en Bourse. Son cours explose à partir du début des années 2010 (+1 008 % en dix ans, soit onze fois mieux que la moyenne du CAC 40). La multinationale, dont la valeur est estimée à 12 milliards d’euros, appartient désormais à des fonds d’investissement (1) et figure depuis le 22 juin dans le cercle très fermé des quarante -entreprises françaises les mieux cotées. Des performances qui gonflent d’autant la rémunération du grand patron et fondateur, qui n’est plus propriétaire que de 2 % de sa création mais perçoit 64 % de sa rémunération en actions et 2,7 millions d’euros de dividendes en 2019.

© Politis

Les clés de son succès ? « De l’amour […] mais également de la discipline et des process », juge l’intéressé dans un de ses rares entretiens, accordé en 2017 au magazine spécialisé En-Contact. Il se conçoit comme un général charismatique de ce qui constitue, selon lui, les « armées du XXIe siècle », à savoir les centres d’appels. Personnage atypique et peu commode, Daniel Julien stimule et épuise ses proches collaborateurs : « Il pigeait les trucs au quart de tour, mais il était capable de lancer une réunion en disant : “Vous ne l’ouvrez que si vous avez quelque chose d’intelligent à dire.” Ça calme », se souvient dans le même média une de ses premières assistantes dans les années 1980, Corinne Fleischman.

Son groupe, Teleperformance, a surtout réussi à appliquer mieux que tous ses concurrents une recette implacable : proposer clés en main aux grandes entreprises la gestion de leur service client. En France, dans les années 1990, c’est l’heure de la privatisation des grands réseaux publics. Les télécoms et l’énergie deviennent des marchés hyperconcurrentiels, où tous les acteurs cherchent à comprimer leurs coûts pour ne pas être distancés dans la course au « low cost ». Daniel Julien est l’un des premiers à sentir monter la vague.

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